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波音民机的供应链管理理念

时间:2017年05月18日 11:40   来源:大飞机报
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  众所周知,大型客机研制是一项耗资巨大的复杂工程,实力雄厚的主制造商即使有能力独自承担某个型号的全部研制工作,也难以单独承受项目失败的巨大风险。

  波音民机作为航空制造业的跨国巨头,其在全球上百个国家和地区拥有超过5400家供应商,约50万人为其配套服务,如此庞大的供应商并没有影响其运作,波音民机一直坚信,“没有供应链的成功,就没有波音民机的成功”。波音民机通过科学而严密的管控,保持了供应链长期高效稳定,为飞机生产交付提供了坚实保障。

  “没有供应链的成功,就没有波音民机的成功”

  “没有供应链的成功,就没有波音民机的成功”。这句话在波音民机总被反复提及。实际上,它是波音民机数十年供应链全球化发展的心得和经验。波音民机对供应链的重视程度,是一般公司难以企及的。他们反复强调,供应链全球化发展是波音民机发展战略的重要组成部分,对于供应链的管理,无论是供应商的选择、培养,还是供应链的管控、奖惩,对于波音民机都是需要高层决策、关注的重大事项。供应商不成功,波音民机也不能成功。因此,波音民机不把供应商当“外人”,而是将其作为关乎其成功与否的合作伙伴。供应商就是民机产业链的一部分,是“自家人”。在波音民机看来,培养一个合格的供应商绝非一朝一夕之功,可能长达5至20年之久。为确保供应链管理的稳定安全,波音民机专门成立了供应链管理部门,配备了大量工作人员,仅其总部从事供应链管理的人员就超过2000人,这还不包括更多的常年派驻在供应商的人员。

  “想给波音民机打工不容易”——波音民机重视供应链建设和供应商关系,当然说到底还是为了飞机项目的商业成功和自身的利益,它的词典里可没有恩惠照顾。你想给它打工,当它的供应商,那得拿实力说话。波音民机供应链高层认为,选择供应商是一项极具价值与风险的战略决策,因而也是极其慎重的。为此,他们建立了选择供应商的严苛而全面的标准和流程。他们将显能和潜能评估相统一,不仅看企业当前研制能力、管理水平等各个方面情况,而且还十分注重对供应商成长性的评价,预判其未来发展潜力如何。比如,在显能标准方面,波音民机既看供应商技术研发实力、零部件加工经验与能力、工艺质量管理水平等常规性硬性指标,而且还十分关注企业的财务安全性、企业治理结构是否完善高效等等。对于一级供应商,波音民机还要求其必须具备管理二、三级供应链的能力,以确保整个波音民机供应链体系的稳定。在潜能评估方面,波音民机十分注重对供应商发展能力的评价,比如通过各种数据分析企业生产潜力大小是否能够满足波音民机不断变化的配套需求。而反观国内很多企业,选择供应商常常缺乏长远思维,更多关注眼前,随着生产任务的增加,供应商产能一旦跟不上,就会导致配套出现脱节。除了对企业内部的审慎评价,波音民机还十分关注对供应商所在国政治、经济、社会、地理、交通等宏观环境的风险评估。波音民机对供应商由内及外的全方位评估,确保选出来的各级供应商召之能战,又富有成长性,为整个供应链体系稳定运行打下了坚实基础。

  “把供应商改造成波音民机自己人”

  “把你改造成波音民机”——一旦通过波音民机选择第一关,成为波音民机的供应商,波音民机就会花费大量人力物力财力按照其标准和体系来培养你、改造你,直至让你变成它的“自家人”。比如,波音民机会派出专门的团队到各供应商开展相关辅导培训等工作,有的时间长达几年,派驻团队成员所有开支,都由波音民机自己提供。除了肯花钱,更为重要的是,波音民机通过输出其制度、标准、流程来培养、影响供应商,真正“把你改造成波音民机”。比如,波音民机通过门户网站,与供应商分享设计、制造、市场、库存、使用和维护等信息,强化波音民机管理方式在供应商的统一实施。同时,波音民机还专门成立了培训基地、培训团队来提升供应商管理能力,这在集团公司所属单位与波音民机的转包合作中也有很多典型案例。此外,波音民机对供应商的培养甚至已经从企业管理延伸到企业文化理念层面。比如,波音民机通过标准规范、驻外团队监控等手段,要求供应商遵循波音民机对客户、市场、创新、质量、安全等方面的文化要求。

  “过程与结果一样重要”——对供应商的管控,一种常见的理念和做法是,只要最终产品质量能够达到相应标准,生产过程是不去管它的。但对波音民机来说,这是绝对不允许的,过程与结果一样重要。结果是由过程导致的,什么样的过程就可能导致什么样的结果,不按波音民机标准、流程生产,就会增加过程的不确定性,从而带来结果质量的不稳定性。为加强对供应商的全程管控,波音民机会派驻团队对供应商进行现场督导。派驻团队既包括现场运营人员,也包括质量管理人员以及信息化方面工程师,派驻团队各司其职,但核心职责就是确保供应商生产的稳定有效。派驻团队与供应商之间会建立一个稳定的沟通机制,每天固定时间协商讨论生产进度、质量、安全生产等事宜。为确保供应商生产过程的稳定,波音民机还通过各种管理工具加强对供应商的监管。比如,波音民机十分注重表单化管理,强化日常项目进度跟踪管控。同时,波音民机还通过平衡线图、燃尽图、开始时间延迟、二级供应商质量、质量监视等多种管理工具评估监控供应商。这些工具都是量化可衡量的、可评价的,操作性比较强。此外,波音民机每年都会从西雅图总部派出专门团队赴各供应商进行生产能力评估和相关考核。波音民机高层也十分关注供应商的管理监控,经常亲自赴供应商开展巡视,而且频次也比较高。波音民机顶层对供应商的督导,与驻厂团队全程监控相结合,这种从宏观到微观齐抓共管的方式,使供应商能够按照波音民机的节奏与方式前进。

  “激励与惩罚一个都不能少”

  “对整个供应链实时动态都了如指掌”——为加强对全球供应链的即时管控,实现准时生产,波音民机利用先进的信息系统与全球5000多家供应商保持紧密联系。787生产整合中心是波音民机为推进787项目、解决供应链突发问题设立的。整个中心是一个很壮观的大厅,由8组大屏幕组成,每个显示屏都会显示全球供应链的实时动态信息。比如,第一组屏显示全球形势,包括与波音民机供应链相关联的突发事件,如地震、罢工等,第二组屏显示波音747货运机飞行航线和运输安排,第三组屏显示总装现场的需求和进度,第四组屏显示客户需求和飞机交付计划,第五组屏显示波音民机内部工程流水线进度和生产准备情况,第六组屏显示波音民机内部流程与飞机交付进度对应情况,第七组屏显示飞机不能交付的关键问题,第八组屏显示全部问题汇总。生产整合中心大厅中还有若干个工位,这些工位是为解决项目问题专设的,工位上没有固定的员工,遇到问题时,相关人员就会组成临时团队来共同解决。值得注意的是,工作人员不仅要协调解决供应链自身的问题,还要根据情况及时帮助协调处理供应商所在国家、地区发生的涉及供应链的相关问题。

  “激励与惩罚,一个都不能少”——波音民机供应链体系十分庞大复杂,如果没有良好的优胜劣汰机制,就不可能实现供应链的稳定、优质、高效。波音民机十分注重激励与惩罚并举来维持全球供应链的动态平衡。一方面,对于优秀的供应商,波音民机通过提高供应商级别、给予更多订单、实施精神激励、荣誉称号等多种手段,激发并调动供应商的积极性。比如,波音民机会举办年度供应商大会,为顶尖供应商颁发年度优秀供应商奖。这些供应商是根据其产品质量、准时发货、成本和客户满意度等方面的标准严格挑选出来的,而且获奖比例常常很低。因此,获得波音民机荣誉奖励,对供应商来说,是一项含金量很高的事情,也有利于供应商提升企业品牌形象。另一方面,波音民机对有问题的供应商也绝不手软、毫不留情,根据问题程度给予降低份额,甚至解除供应商资格等处罚措施。比如,波音民机有一个长期供应商在787项目中发生了问题,影响了项目进度,波音民机为此作出了严厉处罚。通过严格的惩戒方式,波音民机让全球5000多家供应商保持危机感,让他们明白做波音民机供应商并不是意味着铁饭碗,有进必有出,使整个供应链保持“一池活水”。 (彭卫东)

 

 

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  波音民机4点供应链管理“哲学”

  波音民机通过广泛的国际合作,利用一批供应商将项目化繁为简、化整为零,最后通过精心打造的供应链将零部件运送到总装厂进行总装。其管理供应链的“哲学”值得研究。

  1.波音民机对供应商做到了不求所有,但“为其所用”。人力资源开发管理常说“不求所有、但求所用”,强调的是吸引人才创造价值,而不在于人才的所有权。供应链管理同样如此,供应链管理的实质就是发挥各供应商的比较优势,降低自身成本,提高价值创造。波音民机5400家供应商虽然都不是波音民机投资的企业,但他们都按照波音民机飞机生产研制分工,为波音民机提供配套服务、创造价值。更为重要的是,在此基础上还做到了“为其所控、为其所亲”。波音民机对供应商的管控力极强,所有供应商都必须按照波音民机制度标准程序走。对于波音民机的严格管控,各级供应商无论是态度还是行动都是十分积极主动的,有的甚至将波音民机视作自己的母公司一般。这启示我们,供应链管理不能仅仅停留在“利益利用”层面,更要通过管理、文化等内在方式增强对供应商的影响力。

  2.供应链管理是波音民机放大资本控制力的重要方式。对波音民机实施全球供应链管理的看法,美国国内也有一些不同的声音,认为这是放弃知识产权以换取经济利益,是在帮助其他国家发展飞机研制技术。但实际上,波音民机通过供应商的生产外包,不仅分摊了飞机研发制造的高昂成本和风险,更是通过转包打开了转包所在国的客户市场。从本质上看,波音民机并没有对供应商有直接的股权投资,但通过供应链管控放大甚至替代了资本控制力,增强了波音民机在民机领域的全球影响力和市场占有率。随着经济全球化的发展,以及我国经济供给侧改革的推进,提升国有资本全球影响力、控制力势在必行,这是中国经济改革发展的必要选择。波音民机实施全球供应链管理的经验与做法为我国国有企业提供了可循章法。

  3.驾驭全球供应链,具备强大的价值创造能力。供应链本质上就是利益链。一方面,波音民机作为全球航空制造业的“带头大哥”之一,通过培养、管控供应链,帮着供应商做精益、降成本、提效率,由此创造的价值其实主要还是归波音民机所有,供应商仅仅分享一杯羹而已。另一方面,波音民机要能当定这个“带头大哥”,让供应链体系都心甘情愿为它打工,核心还在于波音民机具有过硬的综合实力,从而确保其在激烈的全球竞争中具有强大的价值创造能力。可见,打造强大供应链的前提不在于他人,而在于自己,必须要提升自主创新能力、内部管理水平,用实力赢取在产业链中的话语权、主动权。

  4.企业“走出去”,建立良性互动。企业是国家竞争力的重要来源,是国家赢取全球竞争优势的关键力量;同时,国家又是企业“走出去”的坚强后盾。波音民机全球供应链管理之所以取得如此成功,固然有波音民机自身的实力,但也离不开政府和国家力量的支撑。正如波音民机高管所讲,全球环境错综复杂,必要时可能就要动用国家力量来保护供应链的安全。目前,中国企业还有诸多不适应“走出去”的束缚弊端,必须练好内功,以适应“走出去”的要求。同时,企业成功“走出去”,也离不开国家强有力的支撑。很多中国企业在国外投资、开展国际合作,受到政治、经济、文化、社会多种风险的困扰,有些项目甚至遭遇滑铁卢,这就需要国家层面为企业提供有力的政策支持和安全保障,为更多企业“走出去”保驾护航。

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